تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطی-بخش اول-

آقاي احمدي مدير بخش تراشكاري يكي ازكارخانجات صنعتي است. كار دو تن از كارگران تحت مديريت وي به نحوي است كه براي جلوگيري از ايجاد خراش و جراحت در دستانشان مي‌بايست حتماً از دستكش ايمني استفاده كنند، حال آن كه تاكنون به اين امر مبادرت نورزيده‌اند. اين دو كارگر دائماً از زخم و جراحت دستشان شكايت داشتند، با وجود تذكر‌هاي قبلي آقاي احمدي، در هنگام كار به دليل ناآگاهي و يا شايد عدم وجود فرهنگ از دستكش استفاده نمي‌كردند.

روزي اقاي احمدی به عنوان آخرين تير در تركش خود در آغاز اولين روز هفته آن دو كارگر را فرا خواند. به آنان گفت: «بخش حفاظت و ايمني كارخانه بخشنامه‌ای صادر كرده است كه به موجب آن بايد كارگران در هنگام كار از دستكش ايمني استفاده كنند، اين دو جفت دستكش را بگيريد و به دست كنيد. از امروز از شما انتظار دارم كه در طول ساعات كار آنها را در دستهاي خود داشته باشيد، متشكرم.«

روزهاي بعد آقاي احمدی پس از سركشي‌هايي كه انجام داد، مشاهده نمود كه يكي از آنان از دستكش استفاده مي‌كند زيرا به ارزش ايمني و حفاظتي آن پي برده است اما كارگر دوم تنها به حمل دستكشها در جيب لباس خود بسنده كرده است! آقاي احمدي از وي علت را جويا شد. كارگر گفت: «اين دستكشها باعث مي‌شود كه از سرعت كارم كاسته شود و نتوانم خود را با سرعت خط توليد هماهنگ نمايم!» البته واضح است كه امر صرفاً به معني توجيهي براي نپوشيدن دستكش بود! نظر شما چيست؟

به نظر شما چرا دو نفر كه تحت مديريت يك مدير هستند، نسبت به يك موضوع عكس‌العملهای متفاوتی نشان مي‌دهند؟

در پاسخ مي‌توان گفت كه اين موضوع به نحوه برقراری ارتباطات سازمانی و انسانی برمي‌گردد. ارتباطات سازمانی رويكردي است كه بين كاركنان و از جمله يك مدير و كاركنان تحت مديريت وی اتفاق مي‌افتد. در واقع بخش مهمي از ارتباطات سازمانی همان كنشهاي متقابل بين كاركنان يك سازمان است و عموماً بين مديران، كاركنان، مدير و كارمندان، مديران و كارشناسان، صف و ستاد و .... به طور عام رخ مي‌دهد. روشن است هر يك از كاركنان و مديران سازمانها داراي سبك و شيوه ارتباطي خاصي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد، بنابراين مدير موصوف كارخانه صنعتي مي‌بايست با كارگران مذكور ارتباط يكسان و همانند برقرار مي‌كرد؟

كارگر يا كارمندي كه مدتها از سوي مدير مافوق خود «ارتباط» و «رفتار» سازماني و انساني مورد نظرش را مشاهده نكرده است، طبيعتاً در برابر دستورات وي كه گاهي نيز ممكن است ارتباط دوستانه‌اي از خود بروز داده باشد، واكنشي تدافعي نشان خواهد داد. احتمال دارد اين امر براي مديران جديد و بعدي كه امور را به دست خواهند گرفت، غير منطقي جلوه كرده و آن را نوعي سرپيچي تلقي كنند اگر چه براي خود كارگر يا كارمند يك گزينه ارتباطي و رفتاري عقلاني به حساب آيد.

*فرآیند پذیرش

پذیرش دستور آسان نیست! هنگامي كه يك فرد با ايده‌اي مواجه مي‌شود، قبل از پذيرفتن و متابعت از آن مراحلي را مي‌گذراند. مجموعه اين مراحل را «فرايند پذيرش» مي‌گويند. در پايان اين فرايند است كه فرد تصميم مي‌گيرد آن ايده را قبول و يا رد كند. مديران كه همواره ايده‌هاي خود را به كاركنان ارائه مي‌كنند، مي‌بايست از چگونگي فرايند پذيرش آگاهي كافي داشته باشند تا كاركنانشان را در قبول و پيروي از ايده‌ها تشويق نمايند.

- مراحل پذيرش ایده

الف- ايده چيست؟

در مرحله اول شخص اطلاعاتي درباره ايده، محصول و يا عمليات ارائه شده كسب مي‌كند. يعني وي تنها يك آگاهي كلي درباره موضوع به دست مي‌آورد.

ب- ايده چه خصوصياتي دارد؟

در مرحله دوم، شخص مايل است در مورد جزئيات و ويژگي‌هاي آن ايده، اطلاعات بيشتري به دست آورد. براي اين كار بيشتر مطالعه مي‌كند و به جستجو و تفحص مي‌پردازد.

ج- آيا ايده قابل اطمينان و مفيد است؟

در مرحله سوم، فرد پس از كسب تمامي اطلاعات آنها را ارزشيابي مي‌كند، سپس نتيجه‌گيري مي‌نمايد كه آيا ايده جديد مي‌تواند براي او مفيد باشد يا خير؟

د- آيا ايده در عمل قابل قبول مي‌باشد؟

ه- ايده پذيرفته مي‌شود.

در مرحله آخر، فرد كاملاً پذيرفته است كه ايده قابل اطمينان، مفيد و سود‌آور است. بنابراين آن را مي‌پذيرد و حتي ممكن است ديگران را به پذيرش آن نيز تشويق كند.

- عوامل ارتباطي بازدارنده

موانع بسيار زيادي بر سر راه پذيرش ايده‌ها و دستورهاي سازماني قرار دارند كه كاركنان را با چالشهاي متعدد مواجه مي‌سازند. برخي ازمهم‌ترين آنها به اين شرح است:

الف -ناآگاهي: فرد ممكن است به دليل ارضا نشدن نيازهاي اساسي خود به ايده‌ها و انجام وظايف توجهي نكند.

ب- بي‌علاقگي: ايده‌ها، وظايف و دستورهاي سازماني ممكن است با نگرشها، علائق و رويكرد ارتباطي فرد سازگار نباشند.

ج- عدم وجود شرايط: گاهي ممكن است فرد به دليل فقدان شرايط و امكانات لازم، ايده‌ها را نپذيرد. در اين گونه موارد حتي ارتباط دوستانه مديران بي‌اثر خواهد بود.

د- پيامهاي اشتباه: ارتباط يعني هر چيزي مورد قبول و پذيرش قرار گيرد. اگر اطلاعات و پيام ارائه شده از سوي مديران يا ساير منابع نادرست باشد، اين خطر وجود دارد كه هر آنچه را از آن پس همان مدير يا منبع ارسال مي‌كند مورد پذيرش قرار نگيرد.

ه- تراکم پیامها :ارائه پيام كمتر، به شرط كامل و جامع بودن مفيد‌تر است. تراكم پيامها باعث سردرگمي كاركنان خواهد شد. پس مديران بايد ميزان پيامها، ايده‌ها، دستورات و عمليات مورد نياز را تعيين و بر اساس پتانسيل هر يك از كاركنان به آنان ابلاغ كنند. گاهي يك مدير براي انجام يك كار، چندين بار كارمند مربوطه را فرا مي‌خواند و پي‌درپي براي انجام بهتر كار به وي تذكر مي‌دهد. آيا اين رفتار را تاييد مي‌كنيد؟

-عوامل ارتباطي بازدارنده براي پذيرش ايده‌ها و وظايف جديد از سوي كاركنان

برخي از عوامل ارتباطي بازدارنده براي پذيرش ايده‌ها و وظايف جديد از سوي كاركنان عبارت است از:

• نارسا بودن صدا
• كيفيت ضعيف صدا و تصوير
• كمبود يا فقدان رسانه‌هاي ارتباطي
• محدوديت‌ در اشاعه اطلاعات بين كاركنان
• بي‌سوادي يا كم‌سوادي كاركنان
• ناتواني درك مطلب
• زبان متفاوت (فرستنده و گيرنده پيام زبان واحدي ندارند)
• مشغوليتهاي ذهني
• وضع نامناسب فيزيولوژيكي
• خستگي و فشار كار
• ارسال پي‌درپي پيام (تراكم پيامها‌)
• نگراني‌هاي شخصي
• كمبود يا فقدان بازخورد

در فرايند پذيرش يك ارتباط تعاملي بين طرفين (فرستنده ـ گيرنده) برقرار استواساس آن نيز وجود بازخورد مي‌باشد. در واقع پاسخهاي كلامي و غير كلامي هر يك از طرفين را قادر مي‌سازد به طور مداوم گفته‌هاي يكديگر را كنترل سازند. حال اگر امكان دريافت بازخورد پس از ارسال كامل پيام وجود نداشته باشد، بايد آن را براي تعديل كل پيام بعدي به كار گرفت. اگر بازخوردي وجود نداشته باشد، بين فرستنده و گيرنده بدفهمي يا سوء تفاهم ايجاد مي‌شود و فرايند پذيرش را متوقف يا به تاخير خواهد انداخت.

آيا شنيده‌ايد كه مي‌گويند از جنبه ارتباطي هر فرد قلق خاصي دارد؟ هر فرد موجودي است كاملاً متمايز با ديگران كه واكنشهاي او درجزيي‌ترين موارد با ديگر افراد متفاوت است. شيوه بروز واكنش هر فرد به يك موضوع، به سبك و روش ارتباطي او با جامعه بستگي دارد. در ارزيابي واكنشها و فرايند ارتباطي افراد توجه به اين نكته مهم است كه اگر چه در رويارويي با وضعيتها و شرايط يكسان، واكنشهاي متفاوتي از سوي آنان نشان داده مي‌شود اما دليل و علت اصلي آن عموماً يكسان است. در واقع اين واكنشها برخواسته از انگيزه‌ها و نيازهاي هر فرد است كه با ساير افراد تفاوت دارد.

نيازها و رويكرد ارتباط

هدف كاركنان از كار و تلاش همانند ساير آحاد مردم ارضاي نيازهاي اساسي‌شان است. رفتار يك فرد در هر زمان و در هر كجا به نوع و قدرت «انگيزه» و «نياز» وي دارد. روشن است افراد در وضعيتها و شرايط مختلف، داراي نيازهاي خاص و در نتيجه انگيزه‌اي براي پاسخگويي به آنها هستند.

نيازها به روشهاي مختلف توسط صاحبنظران طبقه‌بندي شده است كه يكي از مهم‌ترين آنها طبقه‌بندي مازلو و به شرح زير است:

الف-نيازهاي فيزيولوژيكي: اينها نيازهاي اساسي انسان براي بقاء و ادامه زندگي هستند مانند خوراك، پوشاك و مسكن تا هنگامي كه اين نيازهاي اساسي تا حدودي كه براي فعاليت انسان ضروري است ارضا نشوند؛ احتمالاً بيشتر فعاليتهاي شخص در اين سطح متمركز خواهد شد.

ب- نيازهاي ايمني (تامين:( اين نيازها به فارغ بودن از ترس از خطرات جاني و مالي و محروميتهاي فيزيولوژيكي برمي‌گردد. اين گروه‌ از نيازها را مي‌توان به نيازهاي مرتبط با حفظ جان يا صيانت نفس خلاصه نمود.

ج- نيازهاي اجتماعي (تعلق :(انسان موجودي اجتماعي است يعني نياز به پذيرش از سوي گروههاي اجتماعي دارد. براساس نيازهاي اجتماعي، شخص براي برقرار ساختن روابط آگاهانه و معني‌دار با ديگران تلاش خواهد كرد.

د- نياز به احترام: پس از شروع به ارضاي نيازهاي اجتماعي، معمولاً فرد خواهان آن است كه بيش از يك عنصر ساده گروه خود باشد لذا احساس نياز به احترام مي‌كند، هم احترام به نفس و هم احترام از طرف ديگران.

ه- نيازهاي خوديابي: وقتي كه نيازهاي منزلت و احترام به اندازه كافي ارضا شدند، نيازهاي خوديابي يا تحقق ذات؛ اهميت و تسلط بيشتري پيدا مي‌كند. خوديابي يعني نياز به تحقق يا فعليت بخشيدن استعداد‌هاي بالقوه شخص (صرف‌نظر از نوع آنها).

رفتار هر فرد تا حدود زيادي به نياز و در نتيجه انگيزه وي براي ارضاي آن بستگي دارد. بنابراين نوع و شيوه ارتباطي كه با مردم، همكاران و مديران مافوق و ... برقرار مي‌كند با انگيزه ارضاي نيازهاي خود مي‌باشد.