اندیشه‌های رهبر سامسونگ برای تشکیل شركتی متمركز
لی كان هی(LEE KUN HEE) در سال 1942 میلادی در كره متولد شد. او لیسانس اقتصاد را در سال 1965 از دانشگاه WASEDA ژاپن گرفت. برای اخذ فوق لیسانس مدیریت راهی دانشگاه جرج واشنگتن در آمریكا شد. دكترای اقتصاد را نیز در سال 2000 از دانشگاه سئول گرفت. «لی» در سال 1978 میلادی نایب رئیس شركت سامسونگ شد و در سال 1987 پس از فوت پدرش كه موسس شركت محسوب می‌شد رهبری سامسونگ را به دست گرفت.
گرچه او سومین فرزند پسر موسس شرکت بود، پدرش میخواست كسب و كار را به دست «لی» بسپارد و این كار تا دهه 1980 به طول انجامید. چالش پیش روی او عبور سامسونگ از بافت فامیلی و خانوادگی به شركتی متمركز از لحاظ مدیریتی و حرفه‌ای بود. او سامسونگ را به خوبی در عصر دیجیتال به پیش برده است. در سال 1993 میلادی در نشستی كه در شهر فرانكفورت آلمان برگزار شد، سامسونگ بیانیه معروفی صادر كرد و رهبر سامسونگ همه كاركنان را به یك انقلاب فرهنگی واقعی فراخواند.
او با به راه انداختن یك انقلاب طراحی، طراحان را واداشت خارج از محدوده جعبه بسته ذهنی فكر كنند. «لی» بیش از هر مدیر ارشد دیگری به فناوری و كسب دانش فنی دست اول تاكید دارد و سامسونگ را متعهد كرد كه برای توسعه نسل جدید فناوری مانند سخت افزارها و نرم افزارهای چندرسانه ای و مهندسی زیستی (BIOENGINEE-RING) ،75 میلیــارد دلار سرمایه گذاری كند.
معروف‌ترین زیر مجموعه گروه سامسونگ یعنی «شركت سامسونگ الكترونیك» در دهه گذشته به تنهایی بیش از 10 درصد كل صادرات كشور كره را داشته است. اهداف وی برای سامسونگ در دهه آینده بسیار جامع و متنوع است و اعلام كرده كه هدف سامسونگ دستیابی به جایگاه یكی از بزرگترین سازندگان خودرو جهان تا سال 2020 میلادی خواهد بود. او برای این كار سرمایه گذاری 13 میلیارد دلاری را در نظر گرفته است.
"لی" دوران آینده را دوران فرانیمه هادی (POST SEMI -CONDUCTOR) می‌نامد و معتقد است سامسونگ برای بقا راهی ندارد جز آنكه به یك شركت درجه اول تبدیل شود و برای این كار زمان زیادی نیز وجود ندارد. به همین دلیل او به جهانی سازی تأكید بسیار دارد و پذیرش تغییر را رمز این كار می داند. او باصدای رسا اعلام كرده كه تغییر را از خود آغاز كرده است. متواضعانه به كاركنان خود اعلام می كند كه آماده مایه گذاشتن از شهرت و نام و حیات خود در مسیر تبدیل سامسونگ به یك شركت رده اول است.
جمله معروف و مكرر او در ذهن همه طنین انداز است كه «همه چیز را جز همسرت تغییر بده». مجلات بسیاری در دنیا رهبر 62 ساله سامسونگ را به عنوان مرد تاثیرگذار در آسیا و محترم در دنیا ستوده‌اند. رهبری موثر «لی» طی 20 ساله گذشته توانسته سامسونگ را كه در 1938 میلادی به عنوان یك فروشگاه بازرگانی تأسیس شده بود به رقیب جدی معتبرتری و مطرح ترین پیشتازان فناوری دیجیتالی و تولیدكنندگان وسایل صوتی و تصویری الكترونیك نظیر سونی و پاناسونیك تبدیل كند.
انــــدیشه‌های مدیریتـی او می‌تواند مورد استفاده رهبران شركتهای شرقی برای حضور جدی در میدان رقابت جهانی و طی مسیر دشوار درجه یك شدن باشد.
در این مطلب از پدیده تبار پاسخ‌های لی به سئوالاتی که در مصاحبه‌ای از او پرسیده شده بود را با هم به مطالعه می‌کنیم:
زمانی كه هدایت سامسونگ را به دست گرفتید، شركت در چه موقعیتی قرار داشت؟
-موقعیتی ویژه؛ به طوری كه بقای ما به توانایی ما در ظاهرشدن به عنوان یك شركت درجه یك در قرن آینده بستگی خواهد داشت. هدف ما باقی ماندن به عنوان یك شركت درجه یك است. سامسونگ تا قرن بیست و یكم باید به هدف خود برسد. ما در لبه پرتگاه مرگ و زندگی قرار داریم، در تقاطع بودن یا نابودشدن. شانس دیگری وجود ندارد. این آخرین فرصت ما برای تغییر است. اگر می خواهیم باقی بمانیم باید تا چند سال آینده تغییر كنیم. سامسونگ را می توان به یك هواپیما تشبیه كرد. اگر هواپیما در طول چنددقیقه پس ازبلندشدن از زمین اوج نگیرد سقوط خواهد كرد.
از دیدگاه شما «تغییر» به چه معناست؟ شما براین مفهوم بسیار تأكید داشته‌اید. در بیانیه سال 1993 سامسونگ در فرانكفورت آلمان طرحی را كه برای تمركز سبك مدیریت خود بر «مدیریت كیفیت» ارائه كردید، بر مقوله تغییر استوار بود.
-تغییر به این معناست كه بتوانیم خود را از عادتهای قدیمی، شیوه‌های فكركردن و متمركزبودن بر روی كمیت به جای كیفیت رها کنیم. من نیز باید تغییر كنم تا شركت را در مسیر توفیقی كه می‌دانم بدان خواهد رسید راهبری كنم. تغییری با این عظمت كار آسانی نیست و طی یك شب به دست نخواهد آمد. اگر خود را تغییر ندهید شما توانایی تغییر هیچ چیز دیگری را نخواهید داشت
تغییر از كجا باید آغاز شود؟
-از كارهای ساده، یعنی چیزهایی كه قادر به تغییر آنها هستیم. خیلی مهم است كه زیاد بلندپرواز نباشیم و از چیزهای ساده شروع كنیم. تغییرات بزرگ گام به گام حادث مــــــی شوند. باید دقیق و جامع نگر بود. اگر در بین راه متوقف شویم یا دست از كار بكشیم هرگز نخواهیم توانست به تغییر و دگرگونی دست پیدا كنیم. از امور ساده شروع كنید و ثبات قدم داشته باشید.
به خاطر داشته باشید كه شما خود باید خود را تغییر دهید. هیچ كس نمی تواند این كار را برای شما انجام دهد. تنها زمانی كه با خود روراست باشید تغییر خواهید كرد. تنها زمانی كه نقایص خود را بشناسید خواهید توانست مطالعه برای تغییرات را شروع كنید.
چه چیزی را باید تغییر دهیم؟
-باید تغییر را از چیزهایی آغاز كنیم كه احتمالاً موجبات آزار و زیان دیگران را فراهم می آورند و به این دلیل بازنگری هرچه سریعتر اخلاقیات ضروری است. بیاییم برای یك هدف مشترك متحد شویم و كار كنیم. بیاییم خود را از شر خودبینی و خودخواهی شخصی خلاص كنیم. من خواستار ایثار و از خودگذشتگی فردی نیستم اما باید برای منافع همكاران و سازمان كار كنیم. سعی كنیم تا نحوه تفكر خود را تغییر دهیم. برای اینكه بهترین باشیم هرچیزی را كه به روش كار ما مربوط می شود تغییر دهیم.
مسلما نمی توان انتظار داشت در یك سازمان تغییرات به طور همزمان و در كل سازمان صورت گیرد. تغییرات در یك سازمان چگونه باید انجام شود؟
-من به این تشخیص رسیده‌ام كه به عنوان رئیس سامسونگ باید تغییر و دگرگونی را آغاز كنم. تغییر باید در ابتدا از مدیریت بالا یعنی رئیس، نایب رئیس و مدیران اجرایی گرفته تا سطوح پایین تر صورت گیرد. تك تك ما برای این تغییرات مسئولیت داریم. به همین علت نمی توانیم این مسئولیت را به دیگران واگذار كنیم.
ما باید تغییرات به وجود آمده را با افعال و اعمالمان نشان دهیم. تنها حرف زدن كافی نیست. اعمال به مراتب گویاتر از كلمات اند و به همین دلیل است كه من تصمیم گرفته ام تغییر را از خود آغاز كنم. مـــن سخت تلاش می كنم تا به كارآفرینی بزرگ و باارزش برای سامسونگ و جامعه خود مبدل شوم.
چند سال پیش شما اشاره كرده بودید كه سامسونگ هنوز نتوانسته است خود را با تغییرات عظیمی كه به تدریج دنیـا را در برمـــی گیرد سازگار كند. چرا؟
-علت آن است كه مدیریت هنوز به جای كیفیت به كمیت توجه می كند. ما هنوز بحران را به طور جدی احساس نكرده ایم و در مورد مدیریت كیفیت صـــرفاً به حرف زدن اكتفا كرده ایم. وقتی به مسئولیت خود در قبال آینده سامسونگ و بیش از 180000 كاركنان آن در اقصی نقاط جهان می اندیشم از فكر بروز این بحران به خود می لرزم. بسیاری از كاركنان سامسونگ هنوز نمی دانند كه جنگ فناوری تا كجا خطرناك است.
به تغییرات سریع دنیـــای امروز اشاره كردید. می توانید برخی موارد بارز سیاسی و اقتصادی را نام ببرید؟
-جوامع بین المللی از نقطه نظر سیاسی در سالهای اخیر كاملاً دگرگون شده اند. شوروی سابق و كشورهای عضو بلوك شرق مثال بارز تغییرات است. كمونیسم نابود شده و شوروی از روی نقشــــه محو شده است. هیچكس نمی توانست احتمال اتحاد آلمان را تصور كند. حتی چین هم در دنیـــــای امروز سیاست بازار آزاد را در پیش گرفته است.
جهان از نقطه نظر اقتصادی نیز به سرعت در حــال تغییر است. اروپــا تقریباً به عنوان یك بلوك اقتصادی متحد شده است. آمریكا، كانادا و مكزیك تحت نام پیمان «نفتا» با یكدیگر متحد شده اند و كشورهای آسیای جنوب شرقی تحت عنوان «آسه آن» در یك گـــروه قرار گرفته اند.
نقطه ثقل این تغییرات كجاست؟
-جنگ سرد پایان یافته اما جنگ اقتصادی به راه افتاده است. اكنون «قدرت آتش» در یك كشـور به وسیله «سطح فناوری» آن مشخص می شود.
در حوزه كسب و كار، تاثیر این تغییرات در شركتهای جهانی چه بوده است؟
-حتی موفق ترین و قدرتمندترین شركتها هم علی رغم موفقیت و قدرتی كه مدتها داشته اند با عدم اطمینانی كه در آینده نهفته است روبرو هستند. طبق لیست سالانه 500 شركت معتبر جهان مجله «فورچون»، عمر متوسط یك شركت 30 سال است.
بنابراین، هرده سال یك بار، یك سوم از این 500 شركت از لیست حذف خواهند شد. به استثناء چند صنعت، دو سوم شركتهای لیست 500 شركت معتبر 30 سال پیش مجله فورچون، امروز دیگر وجود خارجی ندارند
شما اشاره كردید كه باید روشهای قدیمی مدیریتی را كه برپایه كمیت بوده رها و روشهای نوینی برای ارزیابی افراد، سازمان و عملكرد مدیریت ایجاد كرد كه اساس آن كیفیت گرا و متمركز بر محور اهــداف بلندمدت باشد. مگر می توان كمیت را برای دستیابی به كیفیت فدا كرد؟
-بدیهی است كیفیت بسیار مهم تر از كمیت است، اما الزاماً بدین معنی نیست كه كاهش كمیت به مفهوم افزایش كیفیت خواهد بود. ما نمی توانیم اهمیت كمیت را در كاهش هزینه ها فراموش كرده و نادیده بگیریم. این امر حاكی از عدم توانایی در درك مبانی مدیریت است. بدیهی است ما باید مقداری تولید كنیم كه از نظر اقتصادی قابل توجیه باشد.
منبع: daneshnamah.com
