خارج شدن نیروهای کلیدی سازمان را مدیریت کنید

در موقعیتی که کارمندی ارزشمند به کارفرمایش می‌گوید که قصد دارد شرکت را ترک کند، یقیناً کارفرما نگران از دست دادن دانش و تجربه سازمانی او می‌شود. این انتقال را باید به چه روشی مدیریت کرد که تخصص آن کارمند در سازمان حفظ شود؟ چه کسانی باید در این فرایند درگیر شوند، این فرایند چقدر زودتر از تاریخ خروج کارمند باید شروع شود و چگونه باید نیرویی را که قصد دارد از سازمان خارج شود تشویق کرد که در این فرایند با ما همکاری کند؟

بهترین حالتی که در حال حاضر در سازمان‌ها می‌افتد این است که از نیرویی ارزشمند و متخصص در سازمان که قصد رفتن دارد خواسته می‌شود کارش را به فرد دیگری تحویل دهد، تسویه حساب‌های مالی لازم را انجام دهد و... . اما برخی از نیروها آنقدر در مورد سازمان و مشتریانش اطلاعات دارند و دانش آنها آنقدر ارزشمند است که با هیچ یک از این کارها نمی‌توان دانش و تخصص آن را برای سازمان حفظ کرد یا آن را به سادگی جایگزین کردتنها راه برای این انتقال دانش و تجربه، به شکلی که کمترین آسیب به سازمان وارد شود برنامه‌ریزی درست است.

درست است که کارمند را نمی‌شود شبیه‌سازی کرد اما این امکان وجود دارد که با شناسایی رفتار، الگوهای فکری و فرایندهای او، به علل موفقیت او به عنوان یک نیروی کلیدی در سازمان دست پیدا کرد.

در ادامه این مطلب از پدیده تبار به مراحل طراحیِ یک برنامه‌ی همه جانبه برای کنترل و مدیریت اینگونه شرایط اشاره شده:

اولین گام برنامه‌ریزی کردن است.

در اولین اقدام باید برای این فرایند برنامه‌ای دقیق طراحی شود که مواردی از جمله نحوه انتقال دانش و بازه زمانی مورد نظر برای این انتقال در آن ذکر شده باشد. در حالت کلی باید این مورد را در قوانین سازمان پیش‌‌بینی و به کارمندان ابلاغ کرد که هرگاه کارمندان تصمیم به ترک سازمان گرفتند موظفند، حداقل یک یا دو ماه قبل این مورد را اطلاع دهند. در این شرایط مدیریت سازمان به اندازه کافی وقت دارند که جایگزین مناسب را شناسایی و استخدام کنند.

پس از آن، باید دامنه اطلاعاتی که باید انتقال یابد، به همراه کارمند تعیین شود. لازم است مدیر واحد مربوطه یا مدیر منابع انسانی از کارمند بپرسد که "چقدر از این اطلاعات هیچگاه مکتوب نشده است؟" در نظر داشتن این نکته ضروری است که هر قدر میزان این اطلاعات بیشتر باشد انتقال آنها به زمان بیشتری نیاز دارد، بنابراین باید خیلی زود برای این انتقال برنامه‌‌ریزی کرد.

دادن انگیزه لازم به فرد متخصص دومین گام است.

اقدام بعدی در این فرایند تشویق کارمند کلیدی‌مان برای به اشتراک گذاشتن دانش و تخصصش می‌باشد. اگر کارمندی از شرایطش در سازمان ناراضی باشد و به این دلیل بخواهد از آن جدا شود، انجام دادن این فرایند کار سختی می‌شود. باید مدیر منابع انسانی جهت اطلاع از دلیل نارضایتی کارمند با آن جلسه‌ای داشته باشد.

شاید او در آموزش دانش و تجربه خود به دیگران دچار مشکل است، بنابراین مدیر منابع باید با صبحت‌های خود با چنین کارمندی به علت‌یابی بپردازد و بر اساس عللی که کشف می‌کند روش مناسب برای انگیزه‌بخشی به کارمند را تجویز کند زیرا وظیفه مدیر منابع انسانی یا مدیر واحدی که کارمند در آن فعالیت می‌کند این است که به او برای یافتن ساختاری مناسب، برای انتقال تخصص خود پیدا کند.

پیشنهاد کارشناسان این است که اگر برای انجام فرایند انتقال دانش چند ماهی زمان دارید، یک برنامه عملیاتی ساختاربندی شده و منظم را برای یادگیری بوجود که در آن نیروی کلیدی سازمان که قصد ترک آن را دارد به همراه کسانی که قرار است جانشین او شوند تیمی را تشکیل داده و افراد جانشین در کنار نیروی اصلی مهارت‌آموزی کنند و برای عملکرد خود از او بازخورد دریافت کنند.

این استراتژی در حقیقت همان سیستم استاد شاگردی است که باید با شتاب و البته دقت زیاد صورت گیرد. پس از یک دوره مشخص زمانی که فرد جانشین در "سایه" حرکت می‌کند، به او چند تجربه کوچک (mini-experience) می‌دهیم تا به تدریج برای انجام کارها به تنهایی آماده شود. چک‌لیست‌ها و آموزش از طریق کتاب و جزوه مؤثر است اما در کنار فرد باتجربه قرار گرفتن و به طور مستقیم درگیر کارها شدن تأثیرگذاری به مراتب بیشتری دارد.

ادامه این مطلب را در بخش دوم خواهید خواند...