معرفی و فلسفه نامگذاری سازمانهای شبدری

سازمانهاى شبدرى چارلز هندى از سه نيروي كار ( سه جزء مهم ) تشكيل شده اند:

1- هسته حرفه اى و متخصص (Professional Core) :

نخستين برگ شبدر كاركنان اصلی سازمان هستند که هسته متخصص نامیده می شوند زیرا آنها افرادی باصلاحيت، حرفه اى و با تخصص هاى بالا در زمينه فنى و دانش مديريت هستند. اين گروه اشخاص با در اختيار داشتن اطلاعات حساس و دانش خاصى كه سازمان را از رقباى آن متمايز مى سازد، براي سازمان ضروري اند و ركن اصلى سازمان مى باشند. اگر آنها را از دست بدهيد سازمان را از دست داده ايد.

آنها خود را به نوعي شريك شركت مي دانند و مي خواهنـد به آنها به چشم یک همكار نگاه كنند نه زيردست. از اینرو نمي توان به آنها امر و نهي كرد و گفت چه كار بكنند. جايگزينى اين افراد تقريبا غير ممكن است و معمولا سازمانها به اين اعضاى خود حقوق و مزاياى چشمگيرى مى پردازند.

2- مقاطعه كارى و پيمانكارى ها (Subcontracting) :

دومین برگ شبدر پيمانكاران ( شرکتهایی ) هستند كه با سازمان قرارداد مي بنـدند و در ازای دریافت حق الزحمه بسیاری از کارها و خدمات سازمان را انجام می دهند. سازمان شبدري اگر خرد بر آن حاكم باشد براي كارهاي خسته كننده قرارداد مي بندد و در ازاي اخذ نتيجه، حق الزحمه مي پردازد. يعني كار به كساني واگذار مي شود كه در آن به نوعي تخصص رسيده اند و به لحاظ نظري بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه اي كمتر انجام دهند.

3- تأمين نيرو از خارج (Out - Sourcing) :

سومين برگ شبدر، نيروي كار انعطاف پذير شامل نيروهاى قراردادى، پاره وقتها، نيمه وقتها، كارگران موقتى و فصلى و همه كسانى كه به صورت پروژه اى براى سازمان كار مى كنند، هستند كه در دورانهـاي اوج كار براي رفع نياز سازمان استفاده مي شوند. نيروي كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهند داشت. آنها خواهان دريافت حقوق و برخورداري از شرايطي آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب هستند.

اداره سازمان شبدري از نظر چارلز هندی:

سازمان شبدري به ظاهر منطقي است اما منطقي بودن لزوماً به معناي آسان بودن نيست. هريك از برگهاي شبدر بايد به گونه اي متفاوت سازماندهي شود و در عين حال بخشي از كل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه اي مي دانند كه به راحتي بين سازمانها جابجا مي شوند، بنابراين باآنها بايد به صورت حرفه اي برخورد شود. نيروي كار انعطاف پذير نيز بايد جدي گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان. پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت مي كنند نه حقوق. بنابراين، سازمان مي تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسي نتايج اعمال كند و نه از طريق بررسي روشها.

 BSC كاپلان و نورتن

در مورد سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است. كلاسيك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكيد مي كنند و نئو كلاسيك ها به انسان توجه اساسي دارند. سازمانهاي مكانيكي ، سازمانهاي ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از تعاريف ديگر كه هريك از زوايه اي خاص به سازمان مي نگرند. اما يكي از استعاره هاي جالب در مورد سازمان ، تشبيه سازمان به انسان است ، دراين تفكر به سازمان به مثابه موجودي زنده نگريسته مي شود. اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي وجود دارد كه از آنها به عنوان علايم حياتي نام برده مي شود. ! آيا سازمان نيز علايم حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت يا عدم سلامت آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان ( Balance Score Card ) يكي از روشهاي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برمبناي عوامل حياتي آن امكان پذير مي سازد. اين نوشتار به معرفي BSC و نحو پياده سازي آن در سازمان مي پردازد.

کارت ارزيابي متوازن چيست ؟
كارت ارزيابي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي مي باشد كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي كند تا بتواند فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و ديويد نورتون (D.NORTON) آفرينندگان اين شاهكار عرصه كنترل استراتژيك به شمار مي روند. آنهاپيشنهاد كردند که مديران ، اطلاعاتي در خصوص چهار منظر (Perspective)  را در يک کارت جمع آوری نمايند و به تحليل آنها بپردازند.

اين چهار منظر عبارتند از:

1- منظر مشتری

2- منظر فرايندهای داخلی کسب و کار

3- منظر رشد و نوآوری و يادگيری سازمانی

4- منظر مالي به عبارت ديگر سازمان به چهار سوال اساسي زير پاسخ مي‌دهد:

- مشتريان چگونه به سازمان مي نگرند؟

- سازمان در چه زمينه هايي قابليت اساسي دارد؟

- آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟

- سهام داران چگونه به سازمان مي نگرند؟

روبرت کاپلان و ديويد نورتون در مورد مزاياي كليدي BSC براي سازمان را چنين بر مي شمارند :

- ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي

- يكپارچگي ميان طرحها ي سازمان

- تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه گيري در سطح كسب و كار

SWOT یا TOWS

ماتريس TOWS

اين مدل که برگردان (SWOT) است از سوي انديشمنداني چون ديويد .آر. فريد،(1381) جي و ديويد هانگر و توماس. ال . ويلن(2001) ارائه شده است. اين ماتريس يکي از ابزارهاي مهمي است که مي‌تواند مقايسه اطلاعات را ممکن و چهار نوع استراتژي را از آن استخراج کند. استراتژي هاي مبتني بر نقاط قوت و فرصت ها(SO)، استراتژي‌هاي مبتني بر نقاط ضعف و فرصت‌ها (WO)، استراتژي‌هاي مبتني بر نقاط قوت و تهديدها (ST) و استراتژي‌هاي مبتني بر نقاط ضعف و تهديدها (WT) مقايسه کردن عوامل داخلي و خارجي از مراحل مهم تهيه اين ماتريس است و به قدرت تشخيص و قضاوت بالا نياز دارد.

در اجراي استراتژي‌هاي SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي سعي دارد از فرصت‌هاي محيطي بهره بگيرد مديران علاقه‌مندند سازمان آن‌ها در موقعيتي قرار گيرد که بتواند با استفاده از نقاط قوت (داخل) و روندهاي محيطي (خارجي) بهره‌برداري کند. براي رسيدن به موقعيت SO سازما‌ن‌ها بايد از موقعيت‌هايWT، ST، WO گذر کنند. زماني که يک سازمان داراي نقاط ضعف عمده باشد بايد آن‌ را از ميان بردارد يا به قوت تبديل کند و نيز تهديدها را به فرصت تبديل کند تا بتواند از استراتژي SO استفاده کند.

هدف استراتژي‌هاي WO اين است که سازمان با بهره‌برداري از فرصت‌هاي موجود در محيط خارج، نقاط ضعف داخلي را بهبود ببخشد. گاهي فرصت‌هاي خوبي براي سازمان وجود دارد اما به دليل وجود ضعف‌‌هاي داخلي امکان بهره گيري از آن ها ميسر نيست. يکي از راه هاي امکان‌پذيري اجراي استراتژي‌هاي WO اين است که از طريق مشارکت با شرکتي که داراي توان يا شايستگي است در صدد خريداري اين نوع فناوري برآيد. راه ديگر استخدام افراد واجد شرايط است.

سازمان‌ها در اجراي استراتژي‌هاي ST تلاش دارند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدهاي محيطي را کاهش داده يا از ميان بردارند.

سازمان‌هايي که استراتژی‌های WT را به اجرا درمي‌آورند حالت تدافعي به خود گرفته و کاستن از ضعف‌هاي داخلي و پرهيز از تهديدهاي محيطي را سرلوحه خود قرار مي‌دهند. سازماني که داراي نقاط ضعف داخلي است و با تهديدهاي محيطي زياد مواجه است در وضعيتي خطرناک قرار دارد. چنين سازماني براي بقاي خود مي‌کوشد از فعاليت‌هاي خود کاسته، در ديگر سازمان‌ها ادغام و يا به ناچار منحل شود.

اجراي مدل TOWS مستلزم توجه به مدل‌هاي تحليل SOWT و SPACE است در واقع مي‌توان گفت مدل TOWS به نحوي از تمام مدل‌هاي تدوين استراتژي پيشين، بهره برداري کرده و مدل تکامل يافته‌تري به حساب مي‌آيد به نحوي که در اين مدل مي‌توان در مراحل مختلف از همه مدل‌هاي موجود استفاده کرد.

منبع: مدیران نواندیش