همه ما در محيط كارمان از فرصتهاي يكساني برخورداريم. اما تنها كساني مسير ترقي را به سرعت طي خواهند كرد كه به «مهارتهاي ارتباطي» مجهز باشند. چنين افرادي، قدرت بيان خوبي دارند؛ خود را به درستي مطرح ميكنند؛ در شرايط مختلف و يا افراد مافوق، همتراز و زيردستي ارتباطي مناسب و مؤثر برقرار ميكنند. بعضي از كاركنان آن قدر مهارتهاي ارتباطي را خوب ميدانند و به شيوهاي مؤثر به كارميگيرند كه شخصيتشان همانند يك آهنربا همه را به خود جذب ميكند! شما چطور؟
هر يك از ما به عنوان فردي كه سرپرستي كاركنان يك سازمان را برعهده داريم، هر روزه با كارمندان، ارباب رجوع، مسؤولان مافوق، همكاران و مردم عادي در زمينه فعاليتهاي سازماني تماس داريم و به گفت و گو مينشينيم. گفت و گو يك رويكرد ارتباطي مستقيم و رودررو ميباشد كه ميبايست منطبق با قواعد آن اجرا شود. تنها در اين صورت است كه گفت و گوهاي ما در پيشبرد فعاليتها و تحقق هدفهاي سازماني مؤثر واقع خواهد شد.
گفت و گو به منزله يك رويكرد ارتباطي بايد داراي هدف روشن، مشخص، از پيش تعيين شده و برخوردار از برنامهاي مدون بوده و نتايج آن نيز قابل پيشبيني باشد. بنابراين، ما به عنوان يك مدير كه كارمندان را در چارچوب يك سازمان رسمي و منظم سرپرستي ميكنيم، بايد براي گفت و گوها و صحبتهاي هر روزه با كاركنان، قبل از هر چيز، گفت و گويي هدفمند را در جهت برقراري ارتباط مؤثر و سازنده و براي پيشبرد امور سازمان طرحريزي نماييم. در آغاز صحبت كردن با هر يك از كاركنان، ميبايست در يكي دو جمله مقصود نهايي از گفت و گوي خودمان را با او را بيان كنيم؟ مزيتهاي طرحريزي و هدفمند بودن گفت و گو متعدد ميباشد. اما سه مزيت اصلي آن به شرح زير است:
بعضي از افراد و از جمله برخي از مديران هنگامي كه با افراد به منظور
تقاضاي انجام كاري گفتوگو ميكنند، داراي لحن خشك و آمرانه هستند. آنان با
اين لحن، خود را با مخاطرات زيادي مواجه ميسازند. اين درحالي است كه در
فرايند ارتباطات، روش ارتباط آمرانه و يك سويه جايي ندارد. زيرا به هدف هم
نزديك نميشود.
در گفتوگوها بايد به ياد داشته باشيم كه فرد مقابل هم
به اندازه ما حق انتخاب دارد. اگر از فردي چيزي را درخواست كرديم و توجه
چنداني نكرد، حداكثر ميتوانيم خطرهايي را كه در انتظارش خواهد بود به وي
گوشزد كنيم. در واقع، براي اين كه در مناسبات خود با ديگران با كمترين
مقاومت روبهرو شويم، بايد از دستور آمرانه و تهديدكردن اجتناب كنيم.
هنگامي كه چيزي را تقاضا ميكنيم، رفتارمان بايد براساس احترام متقابل شكل بگيرد، باب بحث و تبادل نظر را بگشاييم و در نتيجه امكان تشريك مساعي، همكاري و سازش را فراهم كنيم. براي اين كار ميتوان از راههاي مؤثر ارتباطي استفاده كرد. مهمترين آنها درخواست يا تقاضاي مستقيم و غيرمستقيم ميباشد.
درخواست مستقيم را به دليل حساس بودن آن كه به آساني آمرانه خواهد شد، ميبايست در سه مرحله حسابشده به اجرا گذاشت:
چارجوب گفت و گو را طوري انتخاب و تنظيم كنيم تا براي كارمند مقابل، جالب و جذاب باشد، در اين صورت، وي تشويق به شنيدن صحبتهاي ما خواهد شد. هنگامي كه برنامهاي براي گفت و گوهايمان تنظيم ميكنيم، بايد تقويت انگيزه در كاركنان را براي تسهيل و پيشبرد هدفهاي سازمان مورد توجه قرار دهيم. در واقع، گفت و گو هنگامي كه يك رويكرد ارتباطي مؤثر به حساب ميآيد كه داراي نقش انگيزشگري باشد. به خاطر داشته باشيم:
يك نكته مهم اين است كه مدير بايد قادر باشد، خود را ابراز كند. قاطعيت كلام يا ابراز وجود، يعني آنچه را كه واقعاً در ضمير و قلبمان ميگذرد، با بيباكي و شجاعت به زبان آوريم. البته بايد بر پيام خود تسلط داشته و با قاطعيت حرف بزنيم.
اگر يك مدير بخواهد فرد با وجودي باشد و نقطهنظرات خود را بيپروا بر زبان بياورد، بايد گفتار و رفتار افراد با وجود را سرمشق خود قرار دهد. يكي ازمهمترين فنون ابراز وجود استفاده از كلمه «من» در آغاز كلام است، مانند : من فكر ميكنم .... من تمايل دارم ...، من تصور ميكنم ... و ...
اما، بعضي از مديران در آغاز صحبت از كلمه «ما» استفاده ميكنند. مانند: ما فكر ميكنيم ... ما تصور ميكنيم ...، ما تمايل داريم ... و ...
غير از موارد خاصي كه شخص از سوي گروهي (به عنوان سخنگو) صحبت ميكند، كاربرد كلمه «ما» نشاندهنده ضعف و سستي در سخن است. بعضي از افراد به كمك «ارتباطات كلامي» ابراز وجود ميكنند و عدهاي هم با استفاده از «ارتباطات رفتاري» اين عمل را انجام ميدهند. خصوصيات اين افراد متفاوت است.
فنون ابراز وجود نه تنها به ما كمك ميكند كه نقطهنظرهاي خود را بيمحابا به زبان آوريم، بلكه ياريمان ميدهد تا احساسات خود را شجاعانه با فرد مقابل در ميان بگذاريم. بعضي از اين فنون عبارتند از :
يكي از مواردي كه هر مدير در دوران فعاليت مديريتي خود، كم يا زياد ناچار است انجام دهد، سخنراني و صحبت در جمع كاركنان، مدعوين و ساير مردم به مناسبتهاي مختلف است. گاهي متن سخنراني وي مسائل اداري و سازماني، گاهي فني و تخصصي و گاهي نيز مطالب عمومي است.
بعضي از مديران در اين اجتماعات، وقتي كه در جلوي جمع كثيري ميايستند، در هنگام سخنراني سست ميشوند، دلهره دارند، صدايشان دو رگه ميشود، دچار اضطراب و تپش ميگردند و ...
اين مديران بايد آگاه باشند كه همانند ساير مهارتهاي مديريت، در سخنرانيها و صحبتكردن در اجتماعات هم تنها رعايت يك مجموعه از قواعد و آداب ارتباطي ساده كافي است. طبيعتاً هيچ فردي به طور ذاتي يك سخنران ماهر نمي باشد. حتي سخنرانان حرفهاي هم اذعان دارند كه عصبي ميشوند. بعضي از قواعد و آداب ارتباطات در سخنراني و صحبت در مقابل ديگران به شرح زير است :
مديران به عنوان يك روش و محمل ارتباطي، همواره با ارباب رجوع و يا كاركنان تحت مديريت خود در قالب و اهداف گوناگون دست به انجام مصاحبه ميزنند. از آنجايي كه بهرهمندي از مهارتهاي ارتباطي مؤثر رمز موفقيت در تحقق هدفهاي مصاحبه ميباشد، در اين مبحث با شيوه انجام آن آشنا خواهيد شد.
عموماً مديران نيازمند شناخت از خصوصيات كاركنان جديد الاستخدام و نيز كاركنان متقاضي انتقال به سازمان يا ادامه فعاليت در سازمان ديگري هستند، براي كسب اين شناخت و آشنايي با خصوصيات مورد نظر در اين گروه از كاركنان، مديران طي تشريفاتي به مصاحبه و گفتوگو با آنان مي پردازند. چنانچه مصاحبه تنها عامل تعيينكننده براي استخدام و يا انتقال باشد، موضوع از حساسيت بالايي برخوردار خواهد شد.
هدفهاي مصاحبه عمدتاً آشنايي مديران با تواناييهاي علمي و خصوصيات اخلاقي، رفتاري و گرايشهاي مصاحبهشونده است. در هر صورت، استفاده از شيوه و تكنيك مصاحبه هنگامي موفقيتآميز خواهد بود كه مديران (مصاحبهكنندهها) از مهارتهاي ارتباطي به منزله اساس كار در اجراي مصاحبه كه ماهيتي ارتباطي دارد، بهره كافي برده باشند. راز موفقيت انجام مصاحبه آغاز برقراري ارتباط و تداوم صادقانه آن بين مصاحبهكننده و مصاحبهشونده است. هدف مصاحبهكننده كسب اطلاعاتي است تا توان تصميمگيري براي استخدام و گزينش فرد مصاحبهشونده را به دست آورد. پس ميبايست از مهارتهاي كافي ارتباط برخوردار باشد تا به اين هدف نايل شود.
مصاحبه به شيوههاي مختلف انجام ميشود كه هر يك از آنها داراي معايب و مزايايي است. براساس هدف و بينش مديران، شيوه مناسب انجام مصاحبه انتخاب خواهد شد. مهمترين آنها به اين شرح است:
در اين روش، پرسشهاي مصاحبه از قبل تهيه و تنظيم شده است، بنابراين براي مصاحبهكننده جاي انعطاف زيادي وجود ندارد. دو نكته مهم در مصاحبه سازمان يافته وجود دارد. يكي اين كه اطلاعات به دست آمده در اين مصاحبه نسبتاً دقيق و موثق است؛ دوم آن كه چون مصاحبه در فضايي محدود رخ ميدهد مصاحبهكننده بايد از مهارت كافي براي برقراري ارتباط برخوردار باشد.
در اين شيوه سؤالات از قبل تدوين نشده است. بنابراين مصاحبه كننده با بهرهگيري از دانش و مهارت برقراري ارتباط خود به مصاحبه كيفيت ميبخشد. در واقع، او بايد بر فن مصاحبه و اصول ارتباطات انساني تسلط كافي داشته باشد.
اين روش، تركيبي از دو شيوه مصاحبه سازمانيافته و آزاد ميباشد. بخشي از اطلاعات به صورت سازمانيافته و بخشي ديگر از طريق مصاحبه آزاد حاصل ميشود. در هر صورت، در اين شيوه نيز مهارت داشتن در برقراري ارتباطات حرف اول را ميزند.
در اين شيوه از دو يا چند مصاحبهشونده به طور همزمان مصاحبه به عمل ميآيد. اين روش براي مواردي كه لازم است اطلاعاتي از خصوصيات اخلاقي و وقايع دوران زندگي مصاحبهشوندگان كسب شود، نامناسب است. اما براي مصاحبههاي علمي و فني مشكل خاصي ندارد.
اين شيوه در شرايطي خاص انجام ميشود. اساساً هدف مصاحبه عاطفي آگاه شدن مديران از ويژگيهاي رفتاري مصاحبهشونده ميباشد. مانند مصاحبه با فرد براي انتخاب وي جهت تصدي يك شغل خاص و حساس. مانند مشاغل سخت، پردردسر، امنيتي و ... در اين شيوه توانايي داشتن مصاحبهكننده بر مهارتهاي ارتباطي در مقايسه با ساير انواع ذكر شده، اهميت بيشتري دارد.
مصاحبهكننده بايد براي برقراري ارتباط با مصاحبهشونده از مهارت كافي برخوردار باشد. اگر لحن و صداي مصاحبهكننده نامناسب باشد، مصاحبه رنگ بازجويي به خود خواهد گرفت و يا مصاحبه شونده از وي سلب اطمينان كرده، پاسخهاي غير واقعي و ساختگي ارائه خواهد كرد.
براي آن كه مصاحبه كننده در كار خود موفق شود بايد داراي تواناييهاي كافي باشد. بعضي از آنها به اين شرح است:
مصاحبهكننده بايد از لحن و صداي مناسب برخوردار باشد تا موفق به برقراري ارتباط گردد. او بايد هنر سخن گفتن، فن بيان، شنيدن دقيق و صحيح، حركات دست و صورت و ... را به خوبي تنظيم كند تا از يك طرف برقراري ارتباط تسهيل شود و از سوي ديگر، مصاحبهشونده با اعتماد به وي ارتباط صادقانه و فعال برقرار نمايد. در اين صورت، مصاحبهشونده فضاي گفت وگو را ايمن و راحت و آرامش بخش احساس خواهد كرد. بنابراين، ارتباط به وجه كامل برقرار شده و پيامهاي هر دو طرف به خوبي ارسال و جذب خواهد شد.
مصاحبهكننده علاوه بر تعقل و برخورداري از قوه ادراك بالا، ميبايست از جنبههاي عاطفي و روحي و رواني به بلوغ كامل رسيده باشد. مثلاً اگر مصاحبهكننده سعه صدر كافي نداشته باشد و درجريان مصاحبه مشكلات و مصائب را تحمل نكند، نتيجه مثبتي عايد نخواهد شد. بلوغ عاطفي تسهيل كننده ارتباط مؤثر است.
در جريان گفت و گو، مصاحبه كننده بايد قدرت درك و پردازش سريع اطلاعات و پيامهاي كسب شده را داشته باشد. لازم است وي بلافاصله تصميمهاي مناسب را براي تداوم و پيشبرد سازنده و صحيح روند مصاحبه اخذ كند.
مصاحبهكننده ميبايست در انتخاب و اجراي شيوه مصاحبه، هنر و مهارت برقراري ارتباط، اصول رفتار با مصاحبه شونده و .... داراي تجارب كافي باشد.
مصاحبهكننده در فرايند گفت وگو ومصاحبه نبايد در جمع بندي شنيدههاي خود عجله كند و يا به پيشداوري بپردازد. تا پايان مصاحبه نبايد هيچگونه قضاوت و ارزيابي از نتايج مصاحبه را به عمل آورد.
چنانچه يك مدير تصميم گرفته است تا يك مصاحبه كننده نافذ و مؤثر باشد، ضروري است برنامهريزي لازم براي انجام مصاحبه را به عمل آورده و مراحل آن را به درستي طرحريزي كرده باشد. اين مراحل عبارت است از:
اطلاعات مورد نياز را كه مصاحبه براي دست يافتن به آن اجرا ميشود، مشخص كند.
بايد عوامل محيطي را كه بر كيفيت برقراري ارتباط تأثير منفي مي گذارند، شناسايي نمايد و براي حذف و كمرنگ ساختن آنها تدبير مناسب را بينديشد. بسياري از موانع برقراري ارتباط در محيطي كه مصاحبه در آنجا انجام ميشود وجود دارند كه توجه به آنها ضروري است. بايد مصاحبهكننده از قبل شرايط را به نحوي مهيا كند تا براي برقراري ارتباط با مصاحبه شونده مشكل يا مانعي وجود نداشته باشد. از جمله:
مصاحبهشونده بايد از مهارتهاي ارتباطي بهره كافي برده باشد. بنابراين قبل از انجام هر مصاحبه، بايد اصول و مهارتهاي ارتباطي را مرور كند. حتي در صورت نياز تمرين تجويز ميشود. در زير برخي كليدهاي برقراري ارتباط موفقيتآميز ميآيد:
براي برقراري ارتباط سازنده و رسيدن به هدف در مصاحبه چنين عمل كنيم | |
نپرسيم |
بپرسيم |
در چه تاريخي متولد شدهايد؟ | سن شما از .... سال بيشتر (يا كمتر) است؟ |
چه نوع ناراحتي جسماني داريد؟ | ناراحتي جسماني داريد؟ |
چه نوع ناراحتي ذهني داريد؟ | ناراحتي ذهني داريد؟ |
قد شما چند سانت است؟ وزن شما چند كيلو است؟ |
پرسيدن اين گونه سؤالات هنگامي مجاز استكه در انتخاب فرد و كار آينده او مؤثر باشد |
تاكنون بازداشت يا زنداني شدهايد؟ | تا به حال به عمل خلاف متهم شدهايد؟ |
آيا ديپلم داريد؟ | بالاترين مدرك تحصلي شما چيست؟ |
آيا خدمت نظام وظيفه انجام دادهايد؟ | از نظر نظام وظيفه چه وضعيتي داريد؟ |
لقب شما چيست؟ | اسم مستعار يا لقب خاصي داريد؟ |
گفت وگو با كاركنان ميتواند مثبت واقع شود يا اين كه آنان را به بحث و جدل با مدير تشويق كند. بيشتر وقت مديران صرف توجيه وظايف كاركنان ميشود. مديران به اين منظور تلاش ميكنند ضمن راهنمايي كاركنان، آنان را تحت نفود خود درآورند.
توجيه كاركنان عمدتاً در جهت پيشبرد مطلوب وظايف و تحقق هدفهاي سازمان صورت ميگيرد و مدير تلاش ميكند تا اعمال و رفتار كارمند مورد نظر را اصلاح و تعديل كند. گاهي اوقات اين رويكرد ارتباطي منجر به بعضي از برخوردهاي نامناسب و با تأثير سوء ميشود. برخي مديران براي توجيه كاركنان به يك رشته از برخوردهاي محكوم به شكست متوسل ميشوند. مانند فرمان دادن، تهديد كردن، دستور آمرانه، نصيحت كردن تحميلي و ...
چنين برخوردهايي نه تنها كارمند را در انجام وظايف ياري نميكند، بلكه تنش و جو بحراني را در سازمان ايجاد و تشديد ميكند.
بعضي ازمديران به دليل موقعيتي كه دارند، خود را عاقلتر و منطقيتر از كاركنان حس ميكنند. در نتيجه با كنترل و ارزيابي مفرط، مداوم و خشك، مرتكب خطاهاي ديگر ارتباطي ميشوند.
به طور كلي، عواقب ناشي از بحث و جدل با كاركنان بسيار مخرب است، از جمله :
جلوگيري از بروز چنين برخوردهايي نياز به داشتن مهارتهاي ارتباطي مختلفي دارد كه عموم آنها در اين كتاب بررسي شده است. خصوصاً مديران بايد در اين گونه موارد در انتخاب و كاربرد واژهها و جملات بسيار سنجيده عمل كنند. از جمله :
واژه هايي با بار احساسي مثبت و منفي | |
بار احساسي مثبت |
بار احساسي منفي |
جالب |
پر زرق و برق |
سريع | ناگهاني |
متغير | ناپايدار |
انعطاف پذير |
دهن بين |
جملاتي با بار احساسي مثبت و منفي | |
بار احساسي مثبت |
بار احساسي منفي |
شما در اين هفته چند بار دير بر سر كارتان حاضر شدهايد و حالا هم! |
تو آدم تنبل و وظيفهنشناسي هستي! |
با وجود اين كه مقدار زيادي كار روي ميز داريد، مشغول روزنامه خواندن هستيد؟ |
اين قدر از زير كار در نرو! |
بايد درمورد درستي اين ارقام، اطمينان حاصل كنم! |
اين ارقام، چرت هستند! |
اجازه دهيد حرفهايم را تمام كنم! |
اين قدر توي حرفهايم ندو! |
يكي از ابعاد گفت و گوهاي ما با كاركنان، تذكر دادن يا گوشزد كردن شفاهي به آنان درباره نحوه رفتار سازماني نامناسبي است كه از آنها سر زده است. براي مثال تذكر دادن به كارمندي كه با ارباب رجوع رفتار شايستهاي نداشته است، يكي از اين موارد است. در اين گونه وضعيتها بحث اعتبار سازمان در ميان است كه بايد به عنوان محور گفت و گو مطرح شود. براي گوشزد كردن و تذكر دادن به كاركنان مورد نظر، ميتوان به دو شيوه مثبت و منفي موضوع را در ميان گذاشت. به شرح زير توجه نماييد:
مثال: «تو» در مكالمات تلفني به شيوهاي وقيح حرف ميزني! بايد اصول كار را رعايت كني! .... «از همين حالا»!...
اين شيوه تذكر دادن:
مثال (1) : متوجه نحوه مكالمات تلفني شما با ارباب رجوع شدم. مايلم با هم چند كلمهاي صحبت كنيم. وقت داري؟
مثال (2) : متوجه شدم، خيلي سريع صحبت ميكني. نگران اين هستم كه مبادا صحبت شما براي بعضي از مراجعهكنندهها مفهوم نباشد. به علاوه، فكر ميكنم اگر با جزئيات بيشتري سوابق را در اختيار ارباب رجوع بگذاري، ميتواني منشأ خدمات بيشتري باشي!
اين شيوه تذكر دادن:
شركت در جلسات، يكي از فعاليتها و حتي وظايف روزمره مديران است. كمتر ميتوان مديري را پيدا كرد كه در روز لااقل در يك جلسه شركت نداشته باشد. شركت مؤثر در جلسات و مشاركت فعال در فرايند گفتگوها يك مهارت است. كسب موفقيت در اين راه نياز به برقراري ارتباط و داشتن مهارتهاي ميان فردي دارد. براي بسياري از مديران هيچ چيز، خستهكنندهتر و حتي ناراحتكنندهتر از شركت در جلسهاي نيست كه گرداننده خوبي ندارد. اگر مي خواهيم از شركت در جلسات لذت ببريم و ديگران نيز از شركت در جلسات ما استقبال كنند، اين نكات را رعايت نماييم:
همه مديران به عنوان يك مسئوليت و وظيفه ميبايست بر عملكرد كاركنان تحت سرپرستي خود نظارت داشته باشند. آنها به طور مداوم عملكرد كاركنان را مورد بررسي و ارزيابي قرارميدهند و براساس نتايج آن، عملكردهاي مثبت و سازنده را به انحاء مختلف تشويق ميكنند. همچنين كاركناني را كه عملكرد ضعيف داشتهاند، به شيوههاي مختلف راهنمايي نموده تا نقاط ضعف خود را اصلاح كنند. گاهي آنان را تنبيه نيز مينمايند.
با اين وصف، مديران براي ارزيابي عملكرد و اتخاذ شيوههاي تقويت يا اصلاح عملكردها با كاركنان خود ارتباط خواهند داشت. در اين فرايند، آنان براي عملكردهاي مطلوب و نامطلوب واكنشهاي متفاوتي را از خود بروز ميدهند. اين واكنشها ميبايست بر پايه اصول ومباني ارتباطات اتخاذ و به اجرا گذاشته شوند.
به طور كلي، براي ايجاد سازمان موفق، بايد كاركنان را از نحوه عملكردشان آگاه كنيم. در قبال هر عملكردي ميتوان سه واكنش زير را نشان داد:
براي اين كه واكنشهاي ما چه مثبت و چه منفي مؤثر واقع شود، بايد نكات ذيل را مورد توجه قرار دهيم:
مطالبي كه تاكنون مطالعه كرديد، اجزاء و بخشهايي از ارتباط مستقيم يا چهره به چهره هستند. اكنون به منظور آشناتر شدن با اصول علمي و عملي تقويت مهارتهاي ارتباطي رودررو مطالب اين قسمت را به دقت مطالعه كنيد.
اثرگذارترين روش ارتباط، ارتباط مستقيم يا چهره به چهره است. بيشتر مديران به اين نتيجه رسيدهاند و كوشش ميكنند كارها را به روش حضوري با كاركنان در ميان بگذارند. ارتباط حضوري يا چهره به چهره هنگامي تأثيرگذار است و موجب پيشبرد امور خواهد شد كه بعضي نكات را رعايت كنيم. اين نكات در واقع موجب تسهيل برقراري ارتباط و درك پيام ما از سوي كاركنان مخاطب خواهند شد. به بعضي از اين نكات توجه كنيم :
منبع :راهکار مدیریت